Компания как смартфон, компания как организм. 5 фирменных знаков agile-организации

06.08.2018
  631

Agile, в широком смысле, — гибкий подход к организации рабочих процессов, возник в IT-сфере как один из вариантов разработки программного обеспечения, но затем распространился и в другие сферы. Группа McKinsey Agile Tribe, состоящая из специалистов по цифровым технологиям, маркетингу и менеджменту, подготовила статью о «фирменных знаках» эджайл-организаций, чтобы помочь трансформироваться и другим компаниям. Property Times приводит основные моменты из этой статьи.

Согласно авторскому исследованию, успешные agile-организации непременно демонстрируют 5 отличительных признаков, или фирменных знаков. Вот они: создание сети уполномоченных команд взамен иерархической организации прошлого, создание своей «Путеводной звезды», привлекающей и вдохновляющей всех внутри и вокруг компании, работа быстрыми циклами (итерациями) и постоянное обучение, динамическая модель, увлекающая сотрудников, а также совершенно новый взгляд на возможности технологий сегодня.

Запутанно? Рассмотрим все эти нюансы подробнее.

Agile-манифест разработки ПО: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану».

Старая парадигма: организации как машины

Представляя старую модель организаций, авторы статьи вспоминают Генри Форда, сумевшего, начав с маленькой компании, захватить 60% рынка автомобилей. Он сократил время сборки машин с 12 часов до 90 минут, а стоимость — с 850 до 300$, сохраняя конкурентоспособные зарплаты сотрудников.

Идеи Форда и его современника Фредерика Тейлора, американского инженера, основоположника научной организации труда и менеджмента (известного как тейлоризм), открыли путь к оптимизации и научному переосмыслению рабочего процесса, к веку небывалой эффективности и результативности. Вспомним, к тому же, ученика и сподвижника Тейлора — Генри Гантта, предложившего диаграмму, которой мы пользуемся для ведения проектов по сегодняшний день.

Настал век иерархических организаций, компаний, работающих, как машина, как налаженный механизм. На протяжении всего XX века организации, исповедовавшие «модель машины» и принципы научного управления, доминировали на своих рынках, превосходили других.

Их эпоха («век менеджмента») продолжалась сто лет: с 1911 по 2011 год, считают авторы.

Вызовы «эпохе машин»

Но настала цифровая революция, и мир сдвинулся. Перед лицом старой парадигмы встали новые вызовы. Авторы формулируют 4 таких тренда.

  1. Быстро развивающаяся среда. Запросы клиентов, сотрудников и инвесторов меняются слишком быстро. Темпы возросли до невероятных для отлаженных, но неповоротливых организаций прошлой эпохи.
  2. Постоянное внедрение прорывных технологий. Предприятия сталкиваются (а иногда и заменяются ими) со все новыми цифровыми решениями, автоматизацией, интернетом вещей, робототехникой и машинным обучением.
  3. Ускорение диджитализации и «демократизация» информации. Информации становится все больше, мир становится все прозрачнее. Все это требует от организаций быстрого взаимодействия и многоканальной коммуникации с клиентами, партнерами и коллегами.
  4. Новая война за таланты. Организации нуждаются в уникальном ценностном предложении для приобретения (и удержания!) лучших специалистов. «Обучающиеся сотрудники» разнообразны по своим желаниям, опыту и идеям (возьмем, к примеру, миллениалов).

Далеко не все «машинные организации» смогли лавировать в новых условиях. Как пример неудачи, авторы приводят следующие цифры: менее 10% нефинансовых компаний списка S&P 500 1983-года вошли в него в 2013 году. 83% из опрошенных 1900 управляющих прошли через реорганизацию стратегии и организационной структуры, и только 23% из них — успешно.

Новая парадигма: Организации как живые организмы

Главный и самый парадоксальный вызов для организаций нового типа — это быть динамичными, не теряя стабильности. Согласно авторам статьи, такой структуры возможно достичь при создании стабильных базовых элементов организации, поддерживающих динамические возможности всей структуры, способной быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

В качестве примера эксперты приводят смартфон: физическое устройство — это стабильная платформа для множества динамических приложений, предоставляющая каждому пользователю уникальный и полезный инструмент. Такие гибкие, или agile-организации быстро мобилизуются и реагируют на внешние вызовы, а каждая их составляющая наделена собственными специализированными полномочиями. Не правда ли, напоминает живой организм?

Такие организации не просто гибкие. Они, если следовать определению Нассима Талеба, — антихрупкие. Они не ломаются под давлением, а отвечают на него; такие компании достигают большей ориентированности на клиента, быстрейшего выхода на рынок, более высокого роста доходов, снижения издержек и более высокого вовлечения сотрудников.

Итак, каковы же «фирменные знаки» agile-организации?

Как пишут авторы статьи, хотя каждый из признаков ценен по-своему, исследования показывают, что истинная «гибкость» возникает только тогда, когда имеют место и работают все пять. По мнению экспертов, реализовать такие отличия в своих процессах может любая организация, если это ей необходимо.

#1. Организация как «Путеводная звезда»

Смена образа мышления

От: «В этих жестких условиях нам удается отбиваться от конкурентов, получая выгоды от клиентов и поставщиков для наших инвесторов»

К: «Возможностей и ресурсов достаточно для нашего успеха и создания ценностей для всех заинтересованных сторон».

Agile-организации переосмысливают, для кого они создают ценность и как они это делают. Они больше ориентированы на клиента, но не только на него. Компания работает над выгодой для всех стейкхолдеров, например, сотрудников или некого сообщества, попадающего в круг влияния компании (например, жильцы соседних домов).

Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, «гибкие» организации разрабатывают «гибкие» подходы к созданию ценности, часто интегрируя внешних партнеров непосредственно в систему создания стоимости. Например, модульные продукты или такие платформы, как Uber, Airbnb и Upwork. Они могут быстро среагировать на новые возможности и перебросить туда новые силы, например, как Google или Tesla.

Но чтобы такие модульные платформы или продукты не распадались, компания должна создать и внедрить собственную «Путеводную звезду»: общую цель и общее видение. Такая «звезда» — нечто вроде инструкции к сборке для всех участников процесса, некий «эталон», позволяющий сверить свои ценности с ценностями компании и выбрать именно ее (речь, опять же, не только о клиентах, но, например, и о борьбе за лучших специалистов). Примерами компаний, зажегших такую звезду могут стать Amazon, Gore, Patagonia и Virgin.

Кроме того, авторы подчеркивают важность перехода от простого управления к наставничеству, когда руководитель обеспечивает действенное стратегическое руководство, позволяя всем сотрудникам работать на создание ценностей для всех заинтересованных сторон.

#2. Сеть уполномоченных команд

Смена образа мышления

От: «Людям надо сказать, что делать, иначе будет хаос».

К: «Наделите полномочиями и четко обрисуйте круг ответственности, тогда люди будут активно участвовать в процессе, помогать друг другу, изобретать гениальные решения и добиваться исключительных результатов».

Мы живем в мире, где организационная структура — сеть. Компании, внедряющие agile-подходы, должны уметь проектировать и выстраивать такие сети взаимодействий сотрудников и команд. Сеть сочетает в себе индивидуальную свободу с коллективной координацией.

Сети бывают разные по своей структуре и количеству ячеек, но строятся они всегда на принципах согласованности, четкого понимания круга ответственностей, наличия опыта, прозрачности и сотрудничества.

Роли в такой сети должны быть ясны всем ее участникам, что позволит избежать дублирования функций, при этом сотрудники могут иметь по несколько ролей — мобильность важна и здесь.

Авторы исследования пишут: «Как и клетки в организме, основными строительными блоками agile-организаций становятся небольшие функциональные ячейки. По сравнению с «организациями-машинами», эти ячейки, как правило, обладают большей автономностью и наделены большей ответственностью, они «многодисциплинарны», быстро «собираются» (и также быстро «растворяются») под конкретные проекты. Они ориентированы на создание ценности и результат. Словно блоки Lego, они могут быть разной «формы» и назначения; из них можно комбинировать различные сети с различным функционалом».

Самые распространенные «юниты» — кросс-функциональные и самоуправляемые команды, а также группы сотрудников, занимающихся текущими задачами. Первые заняты в разработке и запуске «продуктов»; это команды расставляющие приоритеты, формирующие видение компании. Среди их забот — поиск путей решения задач.

Вторые заняты в производстве продукта (доработке), в клиентском сервисе и продажах. Как правило, это самостоятельные, автономные команды, несущие ответственность за свой фронт работ «от и до».

Третьи, обычно, также автономны, но работают по большей части отдельно, не в составных командах, и отвечают за корпоративные сервисы: например, HR или юридический отдел.

Впрочем, в процессе экспериментов и практической работы постоянно появляются и новые модели.

#3. Быстрые циклы принятия решений и обучения

Смена образа мышления

От: «Чтобы достичь результата, самые старшие и опытные должны определить, куда мы идем, по какому плану, и как нам минимизировать риски на этом пути».

К: «Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и преуспеть – это принять неопределенность и быть самыми быстрыми и продуктивными, пробуя новое».

Agile-организации работают в мире быстрых итераций, экспериментов и непрерывного принятия решений. Максима agile: выбираю вероятность успеха в 70% сейчас против 100% уверенности потом.

Вместо традиционного годового планирования и составления бюджета некоторые организации переходят к квартальным циклам, динамическим системам управления, таким как «Цели и ключевые результаты» (Objectives and Key Results (OKRs)), а также к скользящим бюджетам (Rolling budget, бюджет, постоянно обновляемый путем добавления следующего учетного периода (месяца или квартала) по истечении предшествующего).

Именно отсюда термины, пришедшие из IT: «спринты» (быстрые циклы разработки) и «MVP» (минимальный жизнеспособный продукт). Конечно, как подчеркивают авторы исследования, такие подходы подразумевают высокую степень самостоятельности и ответственности автономных команд, осуществляющих эти итерации. Но, во-первых, такой уровень автономности дарит сотрудникам крайне высокую степень ощущения авторства, причастности, а уже это чувство рождает ответственность за производимый продукт.

Во-вторых, такой подход значительно эффективнее постоянных согласований, «беготне по этажам» и непонимания собственной зоны ответственности вообще.

#4. Динамическая модель, увлекающая сотрудников

Смена образа мышления

От: «Для достижения желаемых результатов руководители должны контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи сотрудников».

К: «Эффективные лидеры наделяют сотрудников полномочиями, что дает персоналу уверенность и мотивацию к достижению поставленных целей и реализации видения».

Культура agile-организаций в центр ставит людей, что вовлекает и наделяет полномочиями всех в компании. Это дает им возможность работать быстро, совместно и эффективно. Лидеры в таких организациях переходят от позиций планировщиков и контролеров к статусу визионеров, наставников и архитекторов социальных сетей.

Сплоченность в agile-организации рождается, когда сотрудникам помогают раскрыть их потенциал, создают атмосферу высокого доверия, а не за счет установки правил, непрерывного контроля процессов или выстраивания иерархии.

Эти принципы распространяются и на рекрутинг — как в случае с «Путеводной звездой», такая культура притягивает новых специалистов, что крайне важно в условиях «войны за таланты». В идеале, agile-организации могут предложить им не только задачи или конкурентную заработную плату, но и мобильность ролей в компании — как горизонтальную, так и вертикальную.

#5. Технологические возможности нового поколения

Смена образа мышления

От: «Технологии — это поддержка для бизнеса, платформа, услуга или инструмент, который мы используем согласно приоритетам, имеющимся ресурсам и бюджетом».

К: «Технологии полностью интегрированы и понятны всем в организации, используются для раскрытия ценностей, создаваемых компанией, и быстрого реагирования на запросы бизнеса и заинтересованных сторон».

По мнению авторов исследования, организации должны начать с использования новых инструментов для коммуникации и управления работой. При этом, технологии можно внедрять поэтапно, постепенно усложняя их набор (вероятно, что-то подобное позволяют реализовать современные CRM-системы, являясь по сути набором модулей, которые можно подключать и интегрировать один за другим, не останавливая процессы и не слишком усложняя работу сотрудников — прим. ред.).

Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели потребует переосмысления и самих технологий, лежащих в основе их продукции и рабочих процессов.

Важно, что технические специалисты работают не отдельно от других сотрудников. Вопросы внедрения, интеграции и развития технологических решений внутри компании также, согласно всем предыдущим пунктам, происходит итерациями, с участием работников тех отделов, где эти решения внедряются, и, конечно, не только в кругу «руководящих должностей».

Вопрос практики и теории

Таким образом, сегодня сама среда подталкивает организации быть более «agile», становиться мобильнее, отказываться от жесткой структуры иерархических организаций XX века. Описанные в статье «фирменные знаки», по сути, уже не являются чем-то «из ряда вон». Мы проецируем свое «видение», и к нам притягиваются специалисты, разделяющее его (возьмем к примеру, решение компании собирать мусор отдельно как часть социальной ответственности. Или отношение к устойчивому развитию города). Или создание мобильных команд: мы «откомандировываем» для решения новых задач совершенно разных по должности и проф.опыту специалистов на брейншторм, для получения новых подходов и новых путей реагирования на возникшие вызовы. То же — с технологиями.

Как достичь качественной трансформации и обрести описываемые в статье «фирменные знаки», каждой компании придется решать самостоятельно. Вопрос здесь, пожалуй, в действительном сопоставлении практики и теории.

Источник: The five trademarks of agile organizations / mckinsey.com

Подготовил: Сергей Власов


Читать другие статьи

03.10.2018
Property Times представляет опрос топ-менеджеров компании Arricano об интересных зарубежных архитектурных концептах ТРЦ
подробнее
26.09.2018
Подборка фильмов, демонстрирующих способы решения вопросов управления
подробнее
24.09.2018
Компания Cushman & Wakefield представила отчет, в котором указаны 5 ключевых аспектов трансформации секторов ритейла и логистики
подробнее
17.09.2018
Что такое «умные города»? Чем они «умны»? На что способны? При чем тут государственно-частное партнерство?
подробнее