Property Times Думка

Сучасний будівельний ринок України стикається з серйозними викликами: постійне зростання цін на матеріали, волатільність валютних курсів, нестабільність поставок. 

Так, за  даними, які озвучив Президент Конфедерації будівельників України Лев Парцхаладзе на пресконференції в УНІАН, за останні два роки середня собівартість будівництва одного квадратного метра в Україні зросла на 20–30%.

Як зберегти фінансову ефективність проєктів, не жертвуючи якістю та строками? Property Times зібрав думки провідних експертів галузі — керівників компаній, які щодня працюють над оптимізацією будівельних процесів та успішно реалізують проєкти різного масштабу. Кожен пропонує унікальний погляд, базуючись на власному досвіді та кращих практиках.

Юлія Двораковська,

керуюча партнерка CBM FORUM

Оптимізація бюджету в умовах щорічного зростання собівартості будівництва — це стратегічний виклик, який вимагає поєднання технічних, управлінських і фінансових рішень. Нижче наведено системний підхід із методами, які можуть використовувати сучасні замовники і девелопери.

1. Типізація та повторне використання проєктних рішень. Типові або уніфіковані проєкти значно зменшують витрати на проєктування, погодження та адаптацію:

• типові вузли, фасади, інженерні рішення,
• типові модулі житла / шкіл / садочків.

Це економія до 10–15% загального бюджету.

2. Використання матеріалів і конструкцій місцевого виробництва, мінімізація імпортних матеріалів.

• Це передбачає місцеву логістику, підтримку місцевих виробників та робочої сили.
• Приклад: використовувати газоблоки, металоконструкції чи дерево місцевого виробництва замість імпортованих систем.

Це незалежність від курсу долара чи євро, зменшення витрат на доставку, швидший монтаж, простіша заміна компонентів.

3. Підписання контрактів з фіксованою ціною і передплата для фіксації вартості. Наприклад у договорі з підрядником можна передбачити:

• індексацію за інфляцією,
• фіксовану вартість на етап до 6–12 місяців,
• вилку (+/- 5–10%) для складових, ціни яких коливаються.

4. Жорсткий контроль витрат та оцінка їх ефективності (BIM, кошторисні системи). Навіть Excel з правильними формулами і щомісячна аналітика – це скорочення витрат на 5–8%. Це дозволить бачити де втрачається ресурс (втрата на закупках, дублювання обсягів, нераціональні рішення) і відповідно прогнозувати і моделювати зміни у вартості.

5. Фінансова стратегія: закупівлі наперед.

• Закупівля інертних матеріалів (пісок, щебінь, бетон) чи основних компонентів (цегла, арматура) заздалегідь за оптовими цінами, до піку сезону.
• Або укладання довгострокових угод із фіксацією обсягів на рік.

Наталія Дерен,

управляючий партнер 7CI Group

Чи можлива оптимізація бюджетів проєктів будівництва в умовах постійного зростання цін?

Точно можлива, якщо системно та послідовно виконувати деякі важливі кроки щодо формування бюджетів, контролю їх виконання та притримуватися правил коригування бюджетів проєктів будівництва.

Крок №1. З самого початку необхідно максимально детально порахувати оцінку собівартості проєкту.

Детальний прорахунок собівартості будівництва включає в себе: деталізацію складу робіт (технологія виконання робіт, склад розцінки), детально пораховані обсяги робіт, визначені конкретні матеріали, обладнання, комплектуючі , отримані комерційних пропозицій від постачальників та підрядників, враховані послуги на використання машин та механізмів, тощо.

Обов’язково на цьому етапі потрібно закласти суми на ризики, що можуть виникати в процесі будівництва. Оцінка ризиків — це окрема велика тема, з якою нажаль сьогодні дуже мало працюють українські девелопери та будівельники, але є читко визначені методи оцінки ризиків та прорахунку їх на начальному етапі.

Чи детальніше ми все порахували, тим легше нам буде вкладатися у заплановані витрати під час реалізації будівництва.

Крок №2. Так як бюджет будівництва — це вартість будівництва розкладена в часі, тому нам ще потрібен детальний графік виконання робіт, професійно складений з врахуванням послідовностей виконання робіт, з врахуванням технологічних процесів. Час — це гроші. Чим довше ми будуємо, тим більша у нас вийде фактична собівартість будівництва. І це пов’язано не лише із зростанням прямих витрат на будівництво (роботи, матеріали, обладнання), необхідно враховувати ще й накладні витрати — загальновиробничі та адміністративні. А ці види витрат збільшуються прямопропорційно до збільшення терміну виконання будівельних робіт.

Крок №3. Наступний, дуже важливий корок — зафіксувати ціни на ті позиції, по яким ми зможемо завчасно домовитися з постачальниками та підрядниками, з врахуванням мінімізації ризиків. Для цього нам необхідно завчасно провести тендерні процедури, заключити договори, зафіксувати умови поставок та оплат. І тут допоможе графік поставок та закупівель.

Крок №4. Забезпечити наявність безперебійного фінансування, щоб виконати умови зафіксовані з постачальниками та підрядниками в кроці №3. Для цього необхідно скласти графік фінансування, виходячі з графіку виконання робіт та графіку поставок і закупівель.

Крок №5. Постійний контроль та виконання план-фактного аналізу по вищезазначеним графікам — графік виконання робіт, графік поставок, графік закупівель, графік фінансування. Мінімум — щомісячний аналіз відхилень. Чим коротший проєкт, тим частіше необхідно виконувати аналіз відхилень факту від плану. Це може бути один раз в два тижні, а іноді і щотижневий аналіз.

Крок 6. Якщо виникає необхідність внести коригування в раніше затверджені бюджети (на основі вищезазначених прорахунків та графіків), необхідно завжди думати про альтернативні шляхи пошуку оптимізації. Якщо, наприклад, виникають непередбачені роботи, приховані роботи, виявлені помилки в проєктів, зміна проєктних рішень, тут ми можемо пошукати альтернативні технічні рішення – застосування альтернативних матеріалів, обладнання, технологій, які можуть утримати або зменшити собівартість будівництва. Якщо десь необхідно збільшити вартість проєкту, завжди маємо думати, а за рахунок чого можна її зменшити.

Крок 7. За виконання всіх попередніх кроків, необхідно укомплектувати проєкт професійною та достатньої по кількості осіб командою проєкту. Склад команди проєкту дуже залежить від обсягів та складності проєкту, від строків його реалізації, від локації проєкту, тощо. Орієнтовно команда проєкту з боку замовника будівництва налічує наступний склад: керівник проєкту, сайт менеджер проєкту, кошторисник або економіст проєкту, менеджер з закупівель, адміністратор проєкту (по можливості). Додатково – це незалежний технічний нагляд. Якщо проєкт великий, може буде задіяно декілька осіб на одну роль. До цього ж потрібна адміністративна підтримка команди проєкту — юристи, бухгалтери, тощо. Тут дуже важливо знайти золотий оптимум. Завелика команда потребує значних витрат на заробітну плату, економія на кількості та якості учасників команди проєкту з іншого боку, може призвести до неточних прорахунків, план-фактного аналізу, іншого контролю, до неякісно пропрацьованих закупівель, до зволікань в часі.

Головний висновок — бюджет проєкту будівництва можна оптимізовувати, можна забезпечити його дуже незначні відхилення, але для цього потрібна системна робота та ефективна команда управління проєктом.

Геннадій Гриненко,

комерційний директор Alterra Group

По-перше, собівартість у валюті (доларах чи євро) не зростає. Наприклад, такі матеріали, як сендвіч-панелі, залишаються за тією ж ціною у валюті. Водночас у гривні собівартість підвищується через коливання курсу долара та євро.

По-друге, зростає вартість робіт від підрядників. Це пов’язано з ситуацією на ринку праці.

Як ми з цим працюємо?
 Ми будуємо більш відкриту та довірчу модель співпраці з підрядниками.

• По-перше, ділимося з ними нашими стратегічними планами на кілька років вперед — як по локаціях, так і по видах проєктів. Це дає їм розуміння, які горизонти співпраці та обсяги роботи їх очікують.
• По-друге, спільно працюємо над оптимізацією: обмінюємось досвідом у пошуку людей, підвищенні ефективності процесів і скороченні витрат.
• По-третє, залучаємо їх до обговорення бюджетів. Коли над завданням думає не одна сторона, а кілька — з’являються кращі рішення.

Ми постійно шукаємо оптимальні варіанти, які роблять процеси ефективнішими та дешевшими — від вибору матеріалів і підходів до роботи до скорочення трудовитрат.

Водночас треба розуміти: наші бюджети не можна істотно зменшити, адже ми створюємо не просто «коробки», а складні архітектурні та інфраструктурні проєкти з високими вимогами до якості та форми.

Сергій Малишко,

генеральний директор ALPHA Construction Ukraine

Для оптимізації бюджету будівельних проєктів варто дотримуватися кількох кроків:

1. Ітерації на кожному з етапів розробки бюджету

Pre-concept. На даному етапі важливо занотувати всі потреби замовника, підібрати найбільш підходящий взірець (Banchmark) для розробки бюджету проекту та високою долею варіативності прорахувати верхньорівневі значення вартості по розділам. Пропрацювати кодифікацію бюджету та CBS (cost breakdown structure) для подальшої його дефрагментації. При роботі з взірцями важливо розуміти, що єдиного взірця не існує і це, скоріше, збірна модель бюджетування.

Concept. На даному етапі важливо визначитись з основними видами конструкцій та удосконалити бюджет з середнім рівнем варіативності. Дуже важливе значення на даному етапі має ТЕО (техніко-економічне обґрунтування), та залучення до його погодження замовника.

Stage P. На даному етапі прорахунок виконується вже для затверджених до експертизи проектних рішеннях та уточнюється після її проведення. Важливо розуміти, що інженерні мережі досі лишаються з високим рівнем варіативності на даному етапі уточнення бюджету. Також на даному етапі вивільняються надлишки верхньорівневих статей бюджету та розподіляються непередбачувані.

Stage WD. Найбільш точний етап удосконалення бюджету, що будується на підставі конкретних проектних рішень, вузлів та проведених тендерів на роботи та матеріали.

На всіх етапах дуже важлива взаємодія з замовником, але це більш детально прописано в топіку нижче.

2. Поетапне планування роботи команди та робота з ризиками

Ми завжди закладаємо кілька сценаріїв реалізації проєкту при розробці дорожньої карти: базовий, оптимістичний і ризиковий. У кожному — різні графіки закупівель, валютні коливання, строки. Це дозволяє бути гнучкими і швидко адаптуватися до змін в подальшій реалізації. Якщо є фаза, яку можна відкласти — відкладаємо, якщо є така, яку можна зробити раніше, робимо з випередженням. Якщо вартість матеріалу зростає — шукаємо альтернативу або погоджуємо з замовником ранню закупівлю та фіксуємо це з проектувальниками . Дуже важливо пропрацьовувати та оцінювати ризики в реалізації проекту на кожному з етапів. Це можуть бути не тільки валютні, а й адміністративні, комунікаційні, проектні та технічні ризики.

3. Прозорість = довіра з боку інвестора

Один із найважливіших інструментів — це довіра. Ми працюємо за принципом Open Book: замовник бачить усі витрати, ціни, маржу. Це виключає «накрутки» і дає змогу приймати спільні раціональні рішення щодо бюджету. Чесність — це ключ до довгострокової співпраці, особливо з міжнародними партнерами. Даний підхід вимагає великих витрат енергії команди проекту, тому замовник має розуміти, що адміністрування в даному підході вимагає більше витрат, ніж в проектах під ключ, але дає значну економію на матеріалах та роботах.

4. Фіксація цін та тендерні процедури

Для вищезазначеного підходу однією з найважливіших складових є тендерний процес, який зараз у нас складається з чотирнадцяти кроків, три кроки з який в повній відповідальності замовника – це затвердження початку, проміжного відбору та затвердження фінального результату.

Як з постачальниками, так і з підрядниками, ми завжди намагаємось фіксувати ціни на довгу співпрацю. Це досягається за рахунок великих обсягів робіт, планів на розвиток проєкту (черговість) та індивідуального підходу до співпраці з кожним учасником ринку. Побудовані взаємовигідні відносини ми намагаємось зберігати і для подальшої плідної співпраці, що додає цінності для кожного наступного замовника.

Також тендерні процедури з використанням відкритих площадок дають змогу завжди отримувати широкий спектр залученості нових гравців та вишукувати більш оптимальні ціни для наших замовників.

Немаловажним також є культура зворотнього зв’язку учасникам тендерних процедур командою проекту. Це та частина, якій, за браком часу, більшість людей приділяє найменше уваги. Ми, зі своєї сторони, постійно вчимось цьому і намагаємось своєчасно підтримувати зв’язок з учасниками закупівель

5. Залученість Замовника на погодження кожного з етапів

Це одна з найбільш важливих складових оптимізації ресурсів в ході реалізації проекту. Дуже важливо на початковому етапі ідентифікувати особу або осіб в службі замовника, здатних приймати рішення, як особисті, так і колективні.

Замовник має бути долучений до узгодження проектних рішень, бюджету, дорожньої карти та тендерних процедур на кожному з етапів реалізації проекту. Перестрибування або ігнорування замовником одного з проміжних етапів узгодження проекту, може призвести до відкочування назад і, як результат, збільшення його вартості. Ітеративний підхід при розвитку проекту з залученням замовника, це одна із основних складових його реалізації.

6. Інвестиції в розвиток команди

Підготовка PEP (Project execution plan) з самого початку проекту дає змогу всіх учасників проекту навчити правилам комунікації та задати базові положення та правила взаємодії.

Проведення нарад з замовником щодо всіх процесів в проєкті не рідше ніж кожні пів року та при переході на наступні етапи.

Обов’язкова фіксація вивчених уроків (leason learned) при переході між чергами

Регулярні зустрічі між учасниками команди в середині компанії. Децентралізація в системі прийняття рішення та забезпечення принципу чотирьох очей.

7. LEAN та діджиталізація

Програмне забезпечення, що дає змогу співпрацювати з усіма учасниками процесу за принципом «Under one umbrella». Коли процес проектування, видача в роботу креслень, відслідковування процесу будівництва, фінансова звітність з бюджетуванням, місце зберігання даних знаходяться в одному програмному середовищі, це дає змогу оптимізувати зайві рухи команд проекту

Групи в месенджерах для оперативного вирішення нагальних питань. Основною умовою використання месенджерів є фіксація досягнутих домовленостей в дискусіях шляхом формування RFI (запиту на інформацію) для їх документального затвердження.

Робота внутрішньої команди проекту в дзеркальному середовищі проекту та месенжерах, що використовуються в компанії офіційно для комунікації співробітників. Важливо розуміти, що єдине дзеркальне Замовнику середовище для команди, при організації внутрішніх процесів, дає значне збільшення продуктивності та оптимізує внутрішню та зовнішню взаємодію, посилює впевненість кожного учасника в своїх діях та запобігає утворенню «вузьких місць» в передачі інформації. Як результат, скорочує час та зменшує адміністративні витрати.