Управление изменениями: как компании могут догнать цифровую революцию

26.11.2018

Property Times рассказывает, что нужно сделать, чтобы ваш бизнес стал/оставался успешным в условиях стремительного технологического прогресса.

Цифровая трансформация — это необратимый процесс качественных изменений

Кризис — лучшее время для того, чтобы перестроить бизнес. Работать в условиях кризиса, безусловно, сложно, однако, нужно избавиться от какого-либо чувства паники. Как и в корпоративной программе реструктуризации, цифровые преобразования требуют выбора того, какие изменения нужны вашей компании.

Это могут быть преобразование бизнес-процессов, внедрение новых методик, адаптация существующих моделей, сокращение энергозатрат и прочее.

Нужны качественные преобразования

Какой вариант выбирает компания, зависит от различных условий. Среди них динамика рынка, существующие возможности и убеждение руководства. На практике компании могут выбирать несколько вариантов. Например, компания может создать так называемый Центр для поднятия уровня внедрения цифровых технологий (Digital Center of Excellence) для приобретения цифрового опыта, направляя затем эти ресурсы для преобразования работы со своими клиентами. Или же они могут купить стартап и использовать его, чтобы начать создавать гибкие, многофункциональные команды, работающие над конкретными продуктами внутри их бизнеса. Независимо от того, какой вариант или набор опций выбирает бизнес для своей цифровой трансформации, компании необходимо делать это с энергией и энтузиазмом.

Наиболее эффективные DTT программы следуют хорошо проверенному пятиуровневому процессу:

#1. Разрушайте компромиссы

При любой трансформации существует искушение в том, чтобы максимально безопасно вносить любые дополнительные изменения в бизнес. Но такая постепенность, или как ее еще называют «инкрементализм» — это начало конца быстрой трансформации. Все цифровые новшества по своей природе являются разрушительными, поэтому трансформация также должна быть разрушительной.

#2. Нарастите цифровые мышцы 

Быстрые преобразования сложны и требуют определенных навыков. Чтобы двигаться вперед быстро и эффективно, также необходимы специальные таланты. Во многих случаях это начинается с привлечения главного директора цифровых технологий (chief digital officer, CDO). CDO должен обладать значительным набором цифровых навыков (например, «облачный» сервис, кибербезопасность, сильные аналитические способности), важнейшим является его квалификация, необходимая для управления изменениями. В быстрой программе трансформации CDO должен быть основным агентом и драйвером изменений. Важно отметить, что CDO должен иметь бюджеты и право принятия решений. Он обычно отчитывается перед генеральным директором, а в некоторых случаях также присоединяется к совету директоров

#3. Активируйте много фронтов

Значительное различие между программой DTT и более традиционными подходами к трансформации находится в масштабе их деятельности. Действия DTT одновременно происходят на многих фронтах. Этот многофронтовой подход может звучать как рецепт хаоса, особенно с большим объемом необходимых экспериментов. И хаос, безусловно, может случится, если им неэффективно управлять. Важно создать инструмент управления, который может отслеживать многие «мини-трансформации», происходящие во всей организации. Чтобы быть полезным, этот инструмент должен обеспечить достаточную прозрачность, чтобы CDO мог отслеживать прогресс в деталях. Это должно включать задачи, людей, основные этапы развития и сроки. Этот инструмент также должен помочь лицам, принимающим решения, определить, где прогресс отстает, какие задачи нужно решать и когда, как правильно распределять людей и как сохранить динамику движения вперед.

#4. Установите цифровой контроль

Там, где для традиционной цифровой трансформации может быть создана центральная команда для внедрения необходимых изменений, компании, работающие с кардинальным преобразованием, создают специализированное Бюро трансформации (Transformation Office, TO). С одной стороны, Бюро занимается планированием и координацией цифровых инициатив, является центром управления и поддержания жесткой дисциплины исполнения планов и инициатив. С другой стороны, ТО действительно отличается от традиционных команд управления трансформацией, и это проявляется в принятии подхода к управления частным капиталом.

#5.Сделайте изменения личными для себя

В процессе кардинального преобразования потребность в изменениях очевидна. То, что часто менее понятно для сотрудников, — это и есть то, что для них означает изменение. Однако, изменением это считается, если им нравится конечный результат. Чтобы защитить от «отторжения» — когда часть организации, сопротивляется переменам, лидеры в нескольких компаниях создали личные «истории трансформаций». Это короткие краткие описания изменения, которые они хотят осуществить.

Например, генеральный менеджер может сформулировать, где он хочет, чтобы бизнес был через год, и то, какие на его мнение необходимо приложить усилия, чтобы добраться туда. Он также прописывает, что он ожидает увидеть, и что можно ожидать от него. Затем они передают это на следующий уровень организации, где люди развивают эту историю, добавляя более подробную информацию и переводя ее в конкретные действия, которые они предпримут, чтобы потом управлять изменением. Этот относительно простой шаг помогает людям быть готовым к переменам и делает их более подходящими для работы с внешними экспертами.

Кроме того, высшее руководство и менеджеры должны активно общаться со своими сотрудниками, чтобы те понимали, что для них означает изменение.

#6. Только вперед и ни шагу назад

После нескольких месяцев напряженных усилий компания достигает своих целей трансформации, празднует тяжелое завоеванное достижение, а затем поэтапно возвращается к старым рутинам. Конкуренция в цифровой экономике, однако, не позволяет такого рода вольности. Организации должны постоянно внедрять инновации и совершенствовать свои цифровые возможности для поддержания высокой производительности. Один из способов поддерживать это – поднять уровень цифрового саморазвития, чтобы следить за ранними индикаторами того, как рынки изменяются.

Источник перевода: mckinsey.com


Читать другие статьи

22.02.2019
Property Times рассказывает о разных инструментах графического дизайна и о том, как они работают
подробнее