Олександра Коваль, Lizrome: про управління, стереотипи та нову реальність девелопменту
Девелопмент в Україні поступово змінюється та виходить за межі усталеного сприйняття як виключно «чоловічої» сфери, відкриваючи можливості для управлінців із різним досвідом і бекграундом. Водночас шлях до керівних позицій у цій галузі залишається непростим: він пов’язаний із необхідністю постійно підтверджувати експертність і працювати в умовах високої невизначеності ринку.
Директорка девелоперської компанії Lizrome Олександра Коваль — одна з тих, хто пройшла цей шлях від початкових позицій без профільної освіти до управління складними проєктами та реалізації об’єктів у кризові періоди.
В інтерв’ю для Property Times вона розповідає про практичний досвід роботи в умовах ринку, що змінюється, принципи антикризового менеджменту, роль команди в девелопменті та трансформацію галузі під впливом нових поколінь і технологій. Окремо спікерка говорить про поточні зміни на ринку нерухомості та фактори, які формуватимуть його розвиток у найближчі роки.
PT: Девелопмент традиційно вважався «чоловічою» сферою. Чи відчували ви на початку кар'єри упередження або стереотипи — і як вам вдалося їх подолати?
О. К.: У девелопмент я потрапила випадково. За освітою я юрист і завжди мріяла стати справжнім адвокатом — таким, як у американських фільмах. Але життя скоригувало мої плани.
Спочатку працювала в компанії, яка здавала в оренду офісні приміщення, — починаючи з посади помічника директора, потім мене підвищили до помічника менеджера з оренди. У 2005 році перейшла до девелоперської компанії помічником менеджера проєкту.
Відверто кажучи, це була абсолютно нова для мене сфера. На старті не було розуміння ані термінології, ані суті процесів. Топоплан, кадастровий план, проєктна документація, стадії проєктування — усе це було незнайомим. Будівельної освіти в мене не було. Але досить швидко я розібралася, і мене перевели на посаду координатора проєктів — на роль, що передбачала координацію взаємодії між керівниками проєктів і власником.
Коли мені було 22 роки, мені запропонували позицію директора девелоперської компанії. Звісно, це виглядало нестандартно, адже люди, які переходили до мене в підпорядкування, нерідко були значно досвідченіші за мене — і за віком, і за стажем: інженери, будівельники. Призначення на позицію керівника в такому віці викликало цілком природні запитання.
З переходом на нові проєкти та в різні компанії щоразу виникала необхідність вибудовувати довіру й підтверджувати експертність у процесі роботи.
Попри наявність двох вищих освіт — юридичної та MBA, — час від часу виникали зауваження або навіть жарти щодо відсутності саме будівельної освіти. Тому було прийнято рішення отримати додаткову освіту в Київському національному університеті будівництва і архітектури — як логічне доповнення.
PT: Чи доводиться вам доводити свою експертність частіше, ніж колегам-чоловікам? Як ви реагуєте на подібні ситуації?
О. К.: Так, і з цим пов'язаний один курйозний момент. Коли ми будували об'єкт у центрі Києва, охорона систематично не пускала мене на об'єкт — вважали дизайнером. Більш того, навіть власник компанії певний час сприймав мене саме як дизайнера, а не як керівника проєкту в цілому.
Довгий час я не була публічною людиною. Але згодом моя позиція змінилася, і я почала виходити у публічний простір: конференції, конгреси, панельні дискусії. І щоразу було відчуття, що довіру аудиторії як до експерта потрібно спочатку вибудувати.
У таких ситуаціях для мене завжди працював один принцип: найкраще аргументувати не статусом, а якістю рішень, цифрами і результатом.
У галузевих дискусіях часто переважають чоловіки, але для мене це ніколи не було визначальним. Говорю про реальні кейси, наводжу аналітику, з якою ми реально працюємо, ділюся власним баченням тенденцій ринку. Коли є глибокий досвід — говорити легко і переконливо. Найцікавіші панельні дискусії — ті, де починається справжня дискусія, де є різні думки. Аудиторія це відчуває й цінує.
PT: Що, на вашу думку, сьогодні змінюється в галузі — і які можливості відкриваються для жінок на керівних позиціях?
О. К.: Ринок суттєво змінився. Якщо подивитися ширше, розвиток девелопменту в Україні дуже чітко проходив через кризи. Криза 2008 року змусила ринок рахувати економіку проєкту і працювати з рентабельністю. Події 2014 року змістили фокус на управління ризиками, адаптивність і здатність переглядати рішення в процесі. А після 2022 року змінилася вже сама модель девелопменту: від продукту і структури попиту до підходів до фінансування, безпеки та швидкості прийняття рішень.
Сьогодні девелопмент — це вже не просто про будівництво. Це про здатність керувати проєктом у режимі постійної невизначеності.
Зараз не уявляю сильної компанії без чітких процедур, розуміння процесів, систематизації. Сьогодні мова вже не просто про процеси, а про керованість проєкту: фінансову модель, cash flow, контроль етапів реалізації та управління ризиками. Без цього девелоперський проєкт стає некерованим.
Технології змінюють галузь радикально: те, що раніше робилося вручну, сьогодні виконується з допомогою інструментів, які дають неймовірні результати. Але це не означає, що спеціалісти не потрібні — навпаки, зростає вимога до рівня команди і глибини експертизи.
Щодо жінок у галузі — зміни відчутні. Якщо раніше їх у девелопменті було значно менше, то сьогодні жінки дедалі частіше з’являються і на керівних позиціях. Водночас у технічному та будівельному контурі вони все ще представлені значно менше, ніж у комерційних, маркетингових чи управлінських функціях. Це скоріше питання специфіки галузі, де ключову роль відіграють практичний досвід, технічна експертиза та довгий шлях до операційного управління.
Глобально ж — нове покоління змінює правила. Воно інакше ставиться до роботи: менш прив’язане до компаній, швидше приймає рішення про зміни і більш вимогливе до умов, середовища та сенсу роботи. Це вже впливає і на підхід до управління командами, і на саму структуру компаній. Саме це покоління змінюватиме ринок.
PT: Як змінилася роль жінок у девелопменті за останні роки — і чи бачите ви формування нового покоління управлінок у цій сфері?
О. К.: Зміни є, і вони відчутні. Але не пов’язувала б їх лише з воєнними подіями — це ширший процес зміни суспільних цінностей і поглядів. Нове покоління жінок значно вільніше у виборі й менш обмежене стереотипами, з якими росли попередні покоління. Вони не ставлять перед собою питання «кар'єра чи сім'я» як взаємовиключний вибір — для них це вже не дилема, а нормальна частина життя.
Переконана, що жінок на керівних посадах у девелопменті ставатиме більше. І не тому, що «так треба», а тому, що є реальний запит і реальні результати. У підсумку в цій сфері завжди працює одне правило: закріплюється не декларація, а компетентність.
PT: Ви очолюєте девелоперську компанію. Які управлінські принципи стали для вас базовими у складних і турбулентних умовах ринку?
О. К.: Один із найбільш показових кейсів у моїй практиці, який згодом став темою дипломного проєкту, стався саме в кризовий момент. На старті проєкту ринок був на підйомі, орендні ставки — на піку. Але на момент введення об'єкта в експлуатацію ринок обвалився. Ми відкривали торговий центр із заповненістю 20%. При цьому — кредит у банку, заборгованість перед підрядниками і майже нульовий дохід.
Власник залучив мене до роботи з цим проєктом. Декілька років ми фактично перезапускали об'єкт: повністю переробили структуру роботи торгового центру, переглянули підхід до формування пулу орендарів і фактично вибудовували його з нуля. Провели переговори з одним із якірних орендарів — вони тривали більше року. Але результат був досягнутий. Зараз цей торговий центр функціонує і приносить дохід.
Головний урок: треба вміти зупинитися, відступити на п'ять кроків назад і переглянути концепцію. Якщо двері не відчиняються — не треба їх ламати. Краще знайти інший шлях. У цьому випадку ми переорієнтувалися з великих мереж на аутлети й доступніші бренди — і це спрацювало.
Базовий принцип для мене — не триматися за первинну модель, якщо ринок уже змінився. У кризі важливо не просто рухатися вперед, а вчасно переглядати рішення і зберігати фокус на результаті.
PT: Часто говорять про «силу спокійних рішень». Як ця стратегія працює в девелопменті, де багато ризиків, високі ставки й жорсткі дедлайни?
О. К.: Я б сказала, що це не завжди про спокій — іноді рішення, навпаки, мають бути різкими й миттєвими: їх потрібно просто приймати. Але в будь-якому випадку жодне рішення не працює без команди.
Якщо ти зібрав команду, яка готова боротися і виконувати завдання, — у кризовий момент вона стає мультифункціональною. Люди беруть на себе функції, які виходять за межі їхнього звичного функціоналу, підстраховують одне одного. Саме така команда є найціннішим ресурсом для будь-якого керівника. Можна бути сильним управлінцем і приймати правильні рішення, але без команди, здатної їх реалізувати, цього недостатньо.
Тому сила — не стільки в «спокійних рішеннях», скільки в тому, щоб у потрібний момент мати людей, яким не все одно. Людей, які справді живуть проєктом і беруть відповідальність разом із тобою.
PT: Чи відрізняється, на вашу думку, жіночий стиль управління від чоловічого саме у будівельній галузі? Якщо так — у чому це проявляється?
О. К.: Думаю, стиль управління більше залежить від особистого досвіду, бекграунду і характеру конкретної людини, ніж від статі. Авторитарний метод управління, на мою думку, вже давно відмер. Якщо десь ще є його відгомін, він дедалі гірше працює в сучасних командах.
Кожна людина має свої потреби й очікування. Важливо їх побачити, відгукнутися й знайти точки перетину. Для мене принципово, щоб команда не просто виконувала завдання, а щоб кожен відчував причетність до результату.
Якщо говорити про сильні сторони, які часто притаманні жінкам в управлінні, то, на мою думку, це схильність до системного й комплексного бачення, увага до структури та здатність тримати в полі зору багато процесів одночасно. Але зрештою в управлінні визначальним є не стать, а компетентність, стиль взаємодії з командою і результат.
PT: Девелопмент передбачає непрості бізнес-рішення: оптимізацію витрат, перегляд концепцій, складні переговори. Як вам вдається поєднувати твердість у рішеннях із людяністю в роботі з командою?
О. К.: У девелопменті твердість — це не про тон чи дистанцію, а про здатність вчасно приймати рішення, тримати межі і не розмивати відповідальність. У підсумку все зводиться до відповідальності — за проєкт, за команду, за результат.
Водночас жодне рішення не працює у відриві від команди. Тому для мене важливо, щоб люди були залучені в процес і розуміли логіку того, що відбувається. У роботі завжди є складні моменти, і саме в такі періоди особливо видно, наскільки команда готова брати на себе більше, підхоплювати одне одного і працювати на спільний результат.
Для мене важливо, щоб люди приходили не лише з питанням, а й із власним баченням рішення — навіть якщо воно неідеальне. Це про зрілість, включеність і відповідальне ставлення до спільної справи.
Баланс між твердістю і людяністю тримається на довірі. Твердість — це про стандарти, чіткі межі і відповідальність за результат. Людяність — про повагу, відкритість до діалогу і здатність бачити в людині не лише функцію, а й потенціал. Коли в команді є довіра, навіть складні рішення проходять значно конструктивніше.
PT: Які виклики в управлінні компанією стали для вас найскладнішими — і які уроки ви з них винесли?
О. К.: У моїй практиці досить часто були проєкти, де потрібно було стабілізувати ситуацію. І це, мабуть, один із найскладніших форматів роботи — зайти в проєкт не з початку, а вже посередині, коли є певний бекграунд, накопичені рішення і обмежений час. У таких умовах потрібно дуже швидко зрозуміти, що насправді відбувається, тоді як строки вже критичні.
Перший виклик — отримати інформацію. Люди не завжди передають її повністю, часто просто не надають значення деталям. Тому нерідко доводилося самостійно відновлювати повну картину проєкту.
Головний урок тут — у кризових проєктах не можна чекати повної інформації, її потрібно збирати самому і дуже швидко.
Другий виклик — чужа команда. Коли разом із проєктом переходить і сформований колектив, треба або поступово вибудовувати довіру, або формувати нову команду. І обидва сценарії потребують часу, якого зазвичай небагато.
Урок у тому, що довіра команди не виникає автоматично — її потрібно послідовно вибудовувати через дії і рішення.
Третій виклик — бюрократія у великих компаніях. Це системна проблема: коли організація розростається, процедури починають гальмувати роботу. Ми іноді витрачаємо 50% зусиль на зовнішні завдання і ще 50% — на внутрішні погодження. До цього теж потрібно ставитися як до частини управлінської реальності.
І тут важливо не боротися з системою, а вміти працювати всередині неї, зберігаючи власну позицію і рухаючи рішення вперед.
PT: Яку пораду ви дали б жінкам, які розглядають кар'єру в девелопменті або вже працюють у галузі, але вагаються щодо керівних позицій?
О. К.: Головне — не сприймати цю сферу як «не свою». Девелопмент — це не виключно чоловіча територія, і по суті ніколи не був нею.
Не варто боятися задавати питання і виглядати «не так». Якщо вам незнайомий термін — запитайте. Якщо ви чогось не знаєте — це нормально. Початок у цій сфері майже завжди пов’язаний із великою кількістю невідомого, і це природна частина процесу.
Важливо говорити лише про те, в чому ви справді розбираєтеся. Неможливо бути експертом у всьому. Якщо тема незнайома — чесно скажіть про це. Це не слабкість, а ознака професійної зрілості.
Якщо є думка рухатися в керівництво, важливо розуміти: це не лише про розвиток чи статус. Це про готовність брати на себе відповідальність, приймати складні рішення і тримати результат.
І ще одне: не варто сприймати кар'єру і особисте життя як взаємовиключні речі. У кожного свій баланс і свої рішення, але важливо не відмовлятися від професійних амбіцій лише через зовнішні очікування.
Зрештою, професіоналізм, кваліфікація і реальні результати — ось що говорить голосніше за будь-які упередження. Незалежно від статі.
PT: І наостанок давайте поговоримо про ринок нерухомості: як зараз розвивається галузь і куди рухається?
О. К.: Є кілька ключових напрямків. Перший — житлове будівництво. Активний розвиток продовжується, але ринок суттєво змістився на захід: Львів, Івано-Франківськ, Ужгород. Тут зберігається стабільно висока активність.
За різними даними, Ужгород сьогодні входить у трійку лідерів за вартістю квадратного метра, а за орендними ставками в окремі періоди виходив на перше місце. Водночас Львів і Київ залишаються ключовими ринками за ціною та обсягом угод.
Причини зрозумілі: західні регіони сприймаються як більш безпечні, з м’якшими обмеженнями, що безпосередньо впливає на вибір людей. Київ і область тримаються, зокрема завдяки програмі «єОселя», але безпековий фактор там інший. Тим не менше люди продовжують купувати житло — передусім для себе.
Житлове містечко Lizrome, Ужгород
Другий напрямок — інвестиції. Інвестують як у житлову нерухомість, так і в дохідну: зокрема, в апартаменти. Зберігається інтерес до інструментів, які дозволяють як зберегти капітал, так і отримувати дохід, і цей сегмент продовжує розвиватися, особливо в західних регіонах.
Важливий момент: передумов для суттєвого зниження цін наразі немає. Собівартість будівництва зростає — через глобальні фактори, ціни на матеріали та логістику. Водночас ринок стає більш чутливим до платоспроможності покупця, що може впливати на темпи запуску нових проєктів.
Окремо варто сказати про Ужгород. На кожній конференції мені ставлять питання: що буде з містом після стабілізації ситуації в країні? На мою думку, цей регіон і надалі зберігатиме потенціал для розвитку. Підприємства, які сюди релокувалися і інвестували значні ресурси у виробництво, вже інтегруються в регіон і не розглядають короткострокових рішень щодо переїзду. Разом із ними залишається і частина людей. Фактично тут формується новий регіональний економічний центр.
І ще один показовий момент: ми бачимо інтерес з боку приватних інвесторів з-за кордону — це точкові, але дуже показові кейси. Гроші заходять в Україну з Європи та США, і це один із вагомих сигналів довіри до ринку та його потенціалу.
Партнерський матеріал
