Как культура и структура в компании может мотивировать сотрудников к инновациям
В наше беспрецедентное время крушения стереотипов и правил, когда средняя продолжительность жизни компании стремительно сокращается, инновации являются единственным путем выживания.
Для поощрения инноваций, компании должны насаждать корпоративную культуру, которая принимает поражения, культивирует таланты и дает сотрудникам достаточно автономии и свободы для креатива. Хотя это весьма непросто, как для небольших стартапов, так и для крупных корпораций.
Каким образом стимулировать инновации внутри компании для постоянного роста?
Структура как основа всего
Компании могут начать с критической оценки действующей структуры, говорит доктор Амар А.Д., профессор менеджмента в Школе бизнеса Штильмана при Университете Сетон Холл в Нью Джерси, США. В некоторых случаях, плоская организационная структура может драйвить быстрый рост: сокращение бюрократии делает принятие решений более быстрым и эффективным. При правильном подходе, сокращение менеджеров возможно при передаче большей ответственности и настоящего лидерства ведущим сотрудникам конкретных проектов.
«Никто не знает больше про работу, чем сотрудник ее выполняющий», - утверждает доктор Амар. «Они лучше знают потребителей своего товара, и как лучше связаться с ними и с местом продажи. Чем быстрее вы выводите на рынок ваш товар, тем больше у вас преимущества перед конкурентами, вы можете предложить лучшую цену и сгенерировать больше продаж».
Но создание культуры компании, при которой сотрудники имеют большую автономию, может провалиться, и многие компании уже на своем опыте убедились, что первоочередная задача – это наем и удержание правильных людей.
Маленький по собственному желанию
Компания Supercell с офисом в Хельсинки, которую в июне 2016 приобрел китайский холдинг Tencent за 8.6 миллиардов долларов (за долю в 84.3%), известна тем, что с момента своего создания в 2010 году разрабатывает некоторые самые успешные в мире мобильные игры. Ее основатель и СЕО Илка Паананен относит успехи компании в разработке игр, таких как lash of Clans и Clash Royale, на счет корпоративной культуры и людей.
«Очевидно, что мы хотим заполучить лучших людей, людей, которые стремятся к совершенству», - определяет свое видение Паананен. «Неважно, что ты делаешь, но ты должен стремиться к вершинам. Это отправная точка всего планирования для нас».
Рекрутинг – основной элемент культуры для Supercell, в которой работают всего 200 сотрудников, притом, что у истоков компании их было всего 6. Перспективные соискатели проходят сложный процесс интервьюирования, еще до того, как встретятся с Паананеном на завершающем этапе.
«Я интервьюировал каждого человека, который когда-либо работал в Supercell», – рассказывает Паананен. – «Причина, по которой мы так много времени и сил инвестируем в процесс рекрутинга, наше твердое убеждение, что это самое важное решение для деятельности компании в целом».
Для Паананена секрет успеха в плоской структуре менеджмента, которая позволяет сотрудникам работать в небольших командах при полной свободе и ответственности, но без босса над каждым. Суть в том, чтобы найти сотрудников, которые будут увлечены своей работой, высоко квалифицированы, с образом мышления, подходящим для работы автономно. Название компании в полной мере передает такой подход, так как в основе лежит слово cells, что означает клетки или небольшие команды, в которых проходит разработка игр, конечного продукта компании. Например, Clash of Clans, игра, которая на сегодня занимает ведущие позиции в рейтинге мобильных игр, была создана командой из 5 человек.
«Когда у тебя в распоряжении есть подходящие сотрудники, самое сложное составить отличную команду из 4-5 человек. Но со временем ты уже учишься комбинировать и понимаешь, кто и с кем сможет вместе сработаться».
Естественно, что создание подобной структуры и фокусировка на рекрутменте лучших сотрудников подходит для разработчика игр. Финансовые результаты компании, которая за прошлый год увеличила свой оборот на 36% до 2 миллиардов евро с операционной прибылью в 60% - 845 миллионов евро, говорят о правильности подхода. Несмотря на такой рост, Паананен верит, что компания должна оставаться относительно небольшой для того, что сохранить дух предпринимательства и инноваций. То есть идти по пути сдержанного роста для сохранения своей плоской структуры управления. «Наверно нашим медленным ростом я горжусь как достижением. В маленькой компании, меньше процессов и уровней менеджмента», – утверждает он.
Помимо увеличения количества сотрудников не более, чем на 20-30 в год, Supercell ориентируется на полное отсутствие бюрократичности в управлении, где во главу стола поставлена работа, то есть продукт. «Мы верим в две вещи – культуру и людей, и это наши ключевые источники успеха. Даже если бы нам потребовалось нанимать много людей, мы готовы пожертвовать этим ради сохранения нашей культуры».
Тренд, набирающий обороты по всему миру
Популярность менее иерархичных структур набирает обороты по всему миру, и результаты иногда могут удивить. Zappos, он-лайн компания по продаже одежды и обуви с центральным офисом в Лас-Вегасе, купленная Amazon за 1.2 миллиарда долларов в 2009, известна также благодаря изменением своей структуры на плоскую в 2013.
Zappos исповедует холакратичный подход в управлении, когда полномочия распределены равномерно между равноправными и взаимосвязанными «кругами»-командами. Джонатан Вольске из команды Zappos Insights утверждает, что переход на такую структуру помогает большим компаниям избавиться от бюрократии. Бюрократия всегда негативно влияет на продуктивность и инновации.
«Самоорганизация позволяет сотрудникам действовать больше как частные предприниматели и самостоятельно направлять свою работу, вместо того, чтобы отчитываться перед управляющим, который указывает, что делать», – говорит Вольске. Он также уверен, что между структурными изменениями в 2013 и ростом финансовых показателей, появлением инноваций в компании, существует прямая зависимость. «Небольшие инновации и изменения сейчас стали проще реализовываться, так как отпала потребность их согласовывать», – отмечает он. – «К тому же, если мы видим потребности или возможности, даже если они не в пределах нашего основного бизнеса, мы можем быстрее их внедрить и попробовать что-то новое, тогда как ранее мы бы просто не стали тратить время на то, что за пределами нашего бизнеса».
Многие другие компании по всему миру пробуют внедрять подобный подход, хотя результаты могут сильно отличаться. Шведская компания Qamcom, которая специализируется на беспроводных технологиях и сенсорных системах, с фокусом на беспилотное управление авто и технологии 5G, перешла на плоскую структуру и самоорганизацию внутри компании 4 года тому назад. В то время в компании работало 20 сотрудников. После того, как компания смогла почувствовать результат такого подхода, СЕО Магнус Килиан утверждает, что «это стало основным драйвером развития». В итоге, по его словам, в компании каждый сотрудник может принять любое решение и нести за него полностью ответственность. Изменив структуру и передав сотрудникам полномочия и автономность, Килиан уверен, что рост компании полностью в руках сотрудников и их общего видения, и не ограничивается только идеями от менеджмента.
Подход не для всех
Хотя переход от традиционной корпоративной иерархии к структурам без бюрократии помог многим компаниям в развитии и росте их финансовой успешности, удается это не всем и не может быть применимо абсолютно для всех компаний.
Supercell, где отмечают и празднуют даже провалы (по словам Пананена только одна из десяти игр становится успешной, и провал в их компании также отмечают с шампанским), смогла стать успешной благодаря упорному поиску правильных людей. Но Пананен также отмечает, что и результативность нового сотрудника всегда выше в первые месяцы работы под влиянием новой и уникальной культуры. Со временем эффект теряется.
С другой стороны, подход компании Qamcom до сих пор включает 10% сотрудников, которым также нужно ставить четкие задачи и контролировать их выполнение. В компании на сегодня около 100 сотрудников.
Структура компании играет важную роль в построении инновационной культуры, найме правильных сотрудников, культивировании правильного образа мышления и предпринимательского духа и может помочь в достижении грандиозного роста. Опыт этих компаний может быть применим к абсолютно разным организациям вне зависимости от их размера, структуры или сферы деятельности.
